吉利收购沃尔沃，与当年惠普CEO卡莉并购康柏的思路有异曲同工之处，即并购并不是为了吞掉被并购者，其实相反，是为了更好地向被并购者学习。也就是，并购不是为了接收而输出，而是为了学习而输入。这一点，又和联想并购IBM PC不同。当年联想，显然只是青睐对方的技术与渠道，对自己管理能力的边界有些过于自信了，以至于一度处境难堪。聪明的李书福，则要通过并购沃尔沃，给吉利和自己一次全面提升的机会。当然，对于吉利这样一家土生土长的民营企业，要运作这场足以写入世界汽车产业史的并购，有太多的工作要做，而注入大量的专项人才，无疑是性价比最高的方式。一方面李书福大张旗鼓地招徕知名经理人加入，另一方面吉利自身的人才培养体系同样敢于投入，足以令很多中国企业艳羡：吉利大学早已声名在外，而数量不菲的职业院校的投资建设，为吉利的基层人才补充提供了充足的新鲜血液。在吉利公司高层看来，好的企业虽然不需要人力资源在前面冲锋陷阵。但人力资源要像水一样，无孔不入，如果企业要进行大的变革的时候，它也会像浪潮一样，对企业产生巨大的推动力。
　　记 者：吉利顺利地将沃尔沃收归旗下，但新的记者题同时被提出：在未来的整合程中，是否会出现水土不服？吉利如何驾驭这样一家有着悠久历史的欧洲公司？
　　李书福：并购之后，可能会有一些关于企业未来的非议，沃尔沃新董事会的成立，可以解决一些记者题、提一些建议，毕竟我们的副董事长、董事和CEO都有着丰富的汽车行业的经验，我想这个还是要通过沟通和交流来解决。
　　但是吉利和沃尔沃的生产与管理并不会出现水土不服。因为沃尔沃还是在瑞典、比利时和全世界，没有发生任何改变，我们没有把它搬迁到中国来。这也就意味着，沃尔沃还是原来的企业，只不过我们为他们带来了希望。
　　记 者：工会记者题对于中国企业海外并购是一个很痛苦的话题，但在“吉沃恋”中，我们却惊讶地看到工会非常欢迎吉利的到来，为什么？
　　李书福：很多中国企业并购之前评估风险的时候，会把工会作为潜在风险之一，这完全是一种文化理念和核心价值观的差异。中国企业走出去，必须从内心接受对方这种民族的东西，倾听来自基层的声音。工会代表的工人，他们需要的是什么？仅仅是工作，这种最基本的需求一定要把握住。只要与之进行充分的沟通和交流，告诉他们企业的未来愿景、将要达到什么样的高度，就完全会得到他们的支持。吉利收购沃尔沃，是2010年3月28日签约，工会首先站出来表示支持，这在全世界的并购中都不多见。
　　所以工会绝对不是敌人，更不是成本负担。可能沟通过程中要付出一些，但在这时节约成本不重要，关键是并购完成以后的运营。只有取得大家的支持，才有可能将企业运营好。
　　记 者：新的沃尔沃有一个非常豪华的董事会构成，为什么会有这种安排？
　　李书福：新沃尔沃的董事会成员，几乎全部都是全世界汽车行业中最顶级的CEO、董事长。而我们全球物色CEO的过程，也耗费了大量的时间和精力。以现在的CEO来讲，他以前是大众北美的CEO，背景非常适合执掌沃尔沃：第一他是德国人，是大众集团最高决策层成员之一；第二了解汽车行业，也曾经出任过三菱欧洲的CEO；他夫人来自巴西，在瑞典工作过很长时间，而他本人也在中国市场有过不错的成就，对全球汽车市场了如指掌。
　　之所以有这种考虑，是因为一个最核心的记者题：这个世界正在朝着一个高度全球化的方向发展。而首先进入高度全球化就是商业的高度全球化，投资贸易的自由化、经济的一体化。这是一个前提和方向。所以选择一个国际化的董事会，对于重新振兴沃尔沃会很有帮助。
　　记 者：吉利为什么能吸引如此多的优秀人才加盟？这些人如何能拧成一股绳、劲往一处使？
　　李书福：互相尊重和充分沟通，是关键的环节。
　　吉利有自己的商业计划。一方面巩固和加强沃尔沃在欧洲和美国的发达国家的市场地位。同时又要开拓与发展包括中国在内的新兴国家市场，这是一个基本的市场策略。但是在并购时，必须要尊重沃尔沃的核心价值理念和已经形成的优秀的商业文明和企业文化。
　　沃尔沃是一个伟大的公司。吉利和福特的交易谈判持续了两三年的时间，整个企业却能够巍然不动、非常健康地在运行，从开始谈判到最后交割、合同的签订，整个过程非常平稳，这就是需要我们学习和尊敬的地方。
　　同时对于沃尔沃的经营管理层，吉利与之进行了反复的沟通交流。他们提了大量的记者题，需要让他们认为吉利有能力把沃尔沃带向更加光辉的未来。所以在这样一个大的历史背景下，吉利和沃尔沃的并购，前提吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。虽然是100％收购，但从管理上分得非常清楚。吉利和沃尔沃是兄弟关系。大家相互学习，相互支持共同进步。要让它完全独立、自由的发展，而不是受制于吉利。这样一来，所有的人都会对沃尔沃的未来充满信心。
　　记 者：您这次并购被认为是国内到现在民营企业最成功的一次海外并购，并购前的人才积累功不可没，您对现在吉利整体人才状况满意吗？
　　李书福：肯定是不完美的，所以吉利一直强调要滚动地发展，在不同的历史阶段需要不同的人才、吸引不同的人才。这需要一套机制来保证，进行凝聚、吸引、淘汰。
吉利的这种机制正在建设之中，我们吸引来优秀的高级管理者，他们是一棵棵大树，在企业扎根之后，就形成了一个足够的“气场”。我们再在其中种下去许多小树——就是吉利自己培养的基层员工，等到小树长成之时，吉利的人才森林也就初具规模了。
　　当然也并不是每一棵大树都能在企业扎根、生长，我们不能保证每一个人都能在吉利发挥自身的价值，但我们会想办法让大多数人尽可能的实现自我价值。但是企业毕竟是企业，企业要生存和发展，人才就势必面临淘汰和更新换代。包括我自己，如果不适应同样会被淘汰。这种制度，也是保证企业的人才建设能够适应企业发展的关键。
　　记 者：这种适者生存的方式是企业的“狼性文化”吗？
　　李书福：吉利的核心价值理念是快乐。我们将自己的文化总结为：“人性化人事管理，军事化高效执行”。这其中首先要人性化，而绝不是狼性文化。对于成熟的企业而言，一定是要能为社会、为客户、为员工创造快乐的，这一点与狼性文化有根本的不同。这也是为什么吉利会很容易被沃尔沃接受的原因：人性文化，正是与西方的核心价值观相吻合的。

（编辑  谢玲玲）